All You Need Is Love (114)

 

12. PARTISIPASI…PARTISIPASI…PLEASE DEH !!!

Subagio S. Waluyo

 Agar PP bisa berjalan dengan baik, tidak cukup dengan kerja inovatif sang pemimpin. Tapi, juga butuh partisipasi masyarakat (PM). Tidak mungkin program-program yang digulirkan AB dengan seluruh jajarannya di Pemprov DKI Jakarta bisa berjalan baik tanpa adanya PM. Begitu juga yang dijalankan IJ di PT KAI dalam rangka membenahi secara menyeluruh di tubuh PT KAI tidak mungkin bisa berjalan dengan baik tanpa adanya PM. Jadi, PM sangat dibutuhkan. Tanpa PM jangankan di Pemprov DKI Jakarta atau di PT KAI, di negara kita tercinta ini pun tidak akan baik jalannya pemerintahan tanpa PM. Sudah tampak di hadapan kita PM juga punya peran sangat penting dalam mensukseskan jalannya PP di seluruh jajaran entah itu yang di instansi pemerintahan, BUMN, BUMD, dan juga di seluruh lembaga pendidikan. Bahkan, tidak mustahil di seluruh lembaga keagamaan dan lembaga sosial sekalipun juga sangat-sangat butuh yang namanya PM. Untuk itu, jangan main-main lho sama yang namanya PM! Please…kita butuh banget PM, gitu!

All You Need Is Love (113)

 11. PELAYANAN PUBLIK BERBASIS INOVASI (2)

Subagio S.Waluyo

Setelah AB, berikutnya kita bahas tulisan Try Septyani (TS) yang melakukan penelitian tentang IJ dalam skripsinya. Kalau AA lebih melihat AB sebagai pemimpin yang visioner, TS lebih melihat IJ sebagai pemimpin yang transformasional. Sebenarnya, AB walaupun disebut pemimpin yang visioner juga melakukan perubahan (transformasi). Begitu juga dengan IJ yang oleh TS sebagai pemimpin yang transformasional juga pemimpin yang visioner. Jadi, keduanya melakukan inovasi dalam rangka membenahi pelayanan publik. Dengan cara demikian, kita tidak perlu mengungkapkan kalau AB pemimpin yang tidak melakukan transformasi atau IJ pemimpin yang tidak visioner karena kita juga telah menemukan hasil yang diperoleh dari keduanya. Lebih baik kita fokus dulu membahas lebih jauh hal-hal yang berkaitan dengan IJ ketika pertama kali diangkat sebagai Dirut PT KAI dengan melihat terlebih dahulu profil singkat IJ berikut ini.

Rabu, 9 Juni 2021 | 07:24 WIB Sosok Pengubah Wajah Perkeretaapian Indonesia  Nama Ignasius Jonan lekat dengan perkeretaapian Indonesia. Selama menjabat Direktur Utama PT Kereta Api Indonesia (KAI) dari 2009-2014, Jonan berhasil mengubah wajah perkeretaapian di Indonesia dari yang sebelumnya kumuh, semrawut dan tak manusiawi, menjadi bersih, tertib dan terpelihara. Hal yang cukup mengejutkan dari prestasinya itu adalah Jonan ternyata sama sekali tidak memiliki latar belakang transportasi. Sebelumnya, ia merupakan direktur di bank swasta dan juga pernah menjabat sebagai pimpinan di BUMN yang bergerak di sektor jasa keuangan. Kepiawaiannya dalam manajemen di sektor keuangan menarik minat Menteri BUMN (2009) Sofyan Djalil, menggunakan jasa Jonan untuk mengubah layanan transportasi kereta api di Indonesia. Terkejut, tentu. Sebab, Jonan yang biasanya bekerja di ruangan AC dan selalu berpakaian klimis, mesti berjibaku dengan semrawutnya stasiun. Ia bahkan hampir mau menyerah setelah tiga bulan menjabat Dirut PT KAI. Namun, dukungan dan motivasi Sofyan Djalil membuat Jonan percaya diri untuk melanjutkan karyanya. Selepas menjabat Dirut PT KAI, Presiden Joko Widodo yang memenangkan Pilpres 2014 menunjuk Jonan sebagai Menteri Perhubungan. Meski demikian, beberapa kalangan menyebut prestasinya sebagai Menteri Perhubungan tidak secemerlang ketika Jonan menjadi komando perubahan layanan kereta api Indonesia. Jonan dianggap belum memenuhi harapan akan pembenahan transportasi laut, udara dan darat selain kereta api. Pada 2016, Jonan di-reshuffle. Posisinya digantikan oleh Budi Karya Sumadi. Presiden Jokowi memindahkan Jonan ke posisi Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) hingga berakhirnya periode pertama (2019). Pada pemerintahan periode kedua, Presiden Jokowi tidak lagi menggunakan jasa Jonan.

          Dari profil singkat di atas, kita mengetahui bahwa IJ bukan orang yang berlatar belakang transportasi. Sebagai orang kantoran yang pernah menjabat di pimpinan sebuah BUMN yang bergerak di sektor jasa keuangan tentu saja IJ sedikit mengalami goncangan. Sofyan Djalil, Menteri BUMN di masa SBY (2007-2009), justru yang banyak memberikan motivasi agar IJ memiliki percaya diri. Dalam hal ini Sofyan Djalil sebagai orang yang memilih IJ mempunyai peran besar mendorong IJ untuk membenahi PT KAI. Di samping Sofyan Djalil, Dahlan Iskan, juga Menteri BUMN di masa SBY (2011-2014), banyak memberikan motivasi pada IJ. Bagaimana cara IJ meraih sukses sehingga di usia yang belum 50 tahun (pada saat diangkat sebagai Dirut PT KAI IJ berusia 46 tahun) bisa membalikkan PT KAI yang semula merugi Rp83 milyar sampai memperoleh keuntungan Rp154 milyar? Menurut Tri Widodo W. Utomo (2017:4) seorang inovator ulung sekaliber IJ sekalipun mengakui bahwa beberapa inovasi di PT KAI dilakukan dengan mengadopsi praktik terbaik di perusahaan lainnya.

          Semua orang yang pernah meraih sukses dalam melakukan inovasi sudah bisa dipastikan banyak mengadopsi atau banyak belajar dari keberhasilan orang lain. Dalam hal ini IJ juga sama dengan orang lain yang ketika pertama kali diterjunkan di tempat yang boleh dikatakan asing dengan dunia kerjanya selama ini begitu diterjunkan di PT KAI mencoba melihat permasalahan yang ada di tubuh PT KAI. Permasalahan apa saja yang di tubuh PT KAI? Dari hasil pendataan permasalahan yang ada di tubuh PT KAI, IJ menemukan ada empat belas masalah. Kalau dianalisis, dari empat belas masalah ada masalah yang sangat krusial, yang mendesak untuk dikerjakan, yaitu yang terdapat di butir 5: Mental SDM yang tidak berorientasi melayani pengguna jasa KA. Karena itu, IJ melakukan pembenahan pertamanya adalah pembinaan mental dan semangat melayani dari para karyawannya. Setelah itu, IJ membenahi manajemen SDM-nya. Tentang empat belas permasalahan yang ada di tubuh PT KAI dan strategi pemecahan masalahnya, silakan kita lihat-slide di bawah ini.

Pembenahan pertama dan kedua yang terdapat di slide-slide di atas lebih mengarah ke pembenahan internal. Sementara itu, untuk pembenahan eksternal IJ mengeluarkan kebijakan yang berkaitan pelayanan publik. Dalam hal ini IJ mengeluarkan berbagai aturan, seperti larangan merokok, baik di peron stasiun KA maupun di gerbong KA selama dalam perjalanan. Untuk memudahkan para pengguna KA, IJ memberlakukan sistem boarding terpadu seperti yang dilakukan penumpang ketika ingin menaiki pesawat terbang. Bahkan, IJ juga memberlakukan pembatasan jumlah penumpang. Jika sebelumnya setiap gerbong bisa diisi lebih dari 100%, diubah aturannya untuk setiap gerbong hanya diisi 100% sehingga tidak ada lagi penumpang yang berdiri karena tidak mendapat tempat duduk. Bukan itu saja, IJ melakukan penertiban, baik di area stasiun mapun di gerbong KA sehingga penumpang KA memperoleh kenyamanan.

          Sebelum IJ menjabat sebagai Dirut KA, toilet-toilet di stasiun KA tidak terawat dan jorok. Melihat kondisi toilet yang seperti itu IJ tidak bisa berdiam diri, seluruh Kepala Stasiun KA di seluruh Indonesia diinstruksikan untuk membenahi toilet-toiletnya. Bukan itu saja, seluruh penumpang yang menggunakan toilet di stasiun tidak lagi dikenakan tarif alias gratis. Selain itu, agar stasiun lebih tertib dan rapi semua pedagang kecil ditertibkan sehingga stasiun KA steril dari pedagang asongan. Perlu juga disampaikan di sini, lahan-lahan parkir dan peron juga diperbaiki. Kalau dulu di luar penumpang bisa masuk ke peron, sekarang tidak ada lagi yang bisa masuk ke peron kecuali calon penumpang KA. Di stasiun KA sudah tidak tampak lagi orang berjejalan membeli tiket KA karena tiket bisa diperoleh di banyak tempat selain di stasiun KA dan media online. Calon penumpang bisa memesan tiket di toko-toko retail, seperti Indomaret dan Alfamaret. Bisa juga lewat aplikasi yang disediakan PT KAI atau bisa lewat travel, seperti Traveloka. Tentang transaksi pembayarannya juga sangat dimudahkan. Penumpang yang memiliki e-banking bisa menggunakannya untuk pemesanan tiket KA. Bisa juga lewat ATM. Pengguna KRL commuter line juga dimudahkan karena adanya penggunaan tiket elektronik. Ini benar-benar merupakan sebuah langkah besar dalam pelayanan publik. Meskipun demikian, apa yang dihasilkan dari terobosan-terobosan yang dilakukan IJ tersebut?

          Pembenahan internal yang lebih mengarah pada SDM membuahkan hasil yang luar biasa terutama dari sisi budaya kerjanya. Apa wujudnya yang tampak dari budaya kerja? Para karyawan KA sebagai pelayan publik memiliki komitmen dan bertanggung jawab terhadap tugasnya. Karena telah memiliki keduanya, komitmen dan tanggung jawab, setiap karyawan KA dalam tugas sehari-harinya mengutamakan pelayanan pada pengguna jasa KA. Mereka menjadikan semua pengguna jasa KA adalah pelanggannya yang harus dilayani kebutuhannya. Selain itu, juga telah tertanam dalam dirinya untuk senantiasa mengedepankan keselamatan pengguna jasa KA. Bukankah hal itu sudah menunjukkan keberhasilan IJ dalam membenahi manajemen PT KAI? Untuk memperoleh informasi lebih lengkap lagi, di samping slide-slide di bawah ini yang bisa dijadikan kontribusi, tulisan TS tentang IJ sebagai orang yang berjasa besar dalam membenahi pelayanan publik di PT KAI yang juga terdapat di bawah ini diharapkan banyak  manfaatnya buat kita yang memang sedang mencoba mempelajari kontribusi inovasi dalam pelayanan publik.

Banyak contoh perusahaan di Indonesia yang berhasil mencatat kemajuan dimana pemimpin menjadi faktor yang berpengaruh atas pencapaian tersebut, seperti PT Kereta Api Indonesia dengan Ignasius Jonan sebagai pemimpinnya. PT Kereta Api Indonesia merupakan perusahaan pelayanan publik yang telah mengalami transformasi. Dahulu PT KAI mempunyai segudang masalah yang diwariskan dari tahun ketahun hingga permasalahan tersebut semakin mengakar dan sulit untuk dicari penyelesaiannya. Namun kini PT KAI telah bertransformasi menjadi perusahaan penyedia jasa berkualitas yang tidak kalah dengan perusahaan penyedia jasa lainnya. Awal transformasi ini dipelopori oleh Direktur Utama PT KAI Ignasius Jonan yang dilantik pada 29 Februari 2009. Ketika memimpin Jonan dan para jajaran manajemen dihadapkan oleh berbagai permasalahan, seperti yang dijelaskan dalam buku Jonan & Evolusi Kereta Api berikut.   No. Permasalahan 1. Kualitas jalan rel dan persinyalan yang tidak memadai untuk mendukung perjalanan kereta api yang aman dan nyaman. 2. Kualitas lokomotif dan rangkaian serta gerbong yang jauh menurun dengan jumlah yang terus berkurang. 3. Stasiun yang tidak terawat dengan baik, kumuh, kotor dan tidak andal dalam menujang operasional kereta api yang baik. 4. Disiplin pegawai yang rendah, baik pegawai di back office, stasiun dan awak perjalanan kereta api. 5. Mental SDM yang tidak berorientasi melayani pengguna jasa KA. Standar pelayanan terhadap penumpang rendah. 6. Permasalahan KRL di Jabodetabek. 7. Remunerasi pegawai rendah, sehingga rawan penyimpangan. 8. Tidak dijalankannya prinsip-prinsip manajmen yang benar dan penyelenggaraan perusahaan yang baik (good corporate governance). 9. Keterbatasan jumlah lokomotif dan rangkaian kereta. 10. Tidak adanya leadership yang kuat dan memiliki visi yang jelas untuk pengembangan perusahaan saat ini dan ke depan. 11. Pendapatan dari angkutan orang dan barang yang terus menurun. Akibatnya keuangan perusahaan bleeding sangat parah, sebagai akumulasi kerugian tahun-tahun sebelumnya. 12. Tidak digarapnya angkutan barang secara optimal. 13. On time performance yang buruk. 14. Belum diaplikasikannya teknologi informasi secara semestinya. Salah satu dampaknya adalah sistem ticketing yang rumit dan dikuasai calo. Permasalahan-permasalahan tersebut menjadi sebuah tantangan yang harus dihadapi oleh Jonan selaku Direktur Utama PT KAI. Dengan tekad yang kuat Jonan optimis untuk melakukan perubahan pada perusahaan. Jonan memiliki obsesi untuk menjadikan PT KAI sebagai contoh pelayanan publik yang baik dan manusiawi, yang mampu mengubah kultur masyarakat dalam menggunakan sarana transportasi publik. Dengan adanya visi yang sudah jelas, Jonan kemudian menyusun strategi-strategi dalam melakukan perbaikan. Strategi awal dalam melakukan transformasi adalah dengan melakukan pembenahan di sisi internal perusahaan. Pembenahan pertama adalah mental dan semangat melayani dari karyawannya. Pada saat itu mental dan semangat dari karyawan dalam melayani pelanggan hampir tidak ada. Dapat dikatakan bahwa mereka hanya mementingkan kepentingan diri sendiri dibandingkan mementingkan kepentingan perusahaan dan pelanggan. Jonan berusaha untuk mengubah mindset karyawan dari product oriented menjadi costumer oriented dimana orientasi karyawan diubah menjadi fokus kepada pelanggan. Kemudian Jonan menghapus “sistem urut kacang” di dalam PT KAI yang sudah mengakar. Kepemimpinan Jonan tidak menaikkan jabatan ataupun memberikan reward berdasarkan lama mengabdi seorang karyawan, namun itu semua akan bergantung pada kapasitas dan kompetensi para karyawan. Selain itu juga, Jonan menerapkan sistem remunerasi baru, dimana mengeluarkan kebijakan dalam membedakan penghasilan antara karyawan lapangan dengan karyawan non-lapangan. Sistem remunerasi baru yang diterapkan tidak hanya mampu memberikan kompensasi sesuai bagi setiap karyawannya namun juga mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan secara bertahap dan menghindari penyelewengan dana yang dilakukan oleh pihak internal PT KAI sendiri. Membenahi manajemen sumber daya manusia, Jonan juga mengubah pola rekruitmen dimana dalam merekrut karyawan baru dilakukan secara transparan dan harus mengikuti prosedur seleksi yang diterapkan oleh manajemen PT KAI. Budaya 5 perusahaan PT KAI pun diubah dan dibentuk lagi oleh Jonan dengan menerapkan 5 nilai utama, yaitu integritas, profesional, keselamatan, inovasi dan pelayanan prima serta menjadikan “Anda Adalah Prioritas Kami” sebagai moto perusahaan. Perbaikan-perbaikan selanjutnya adalah sisi eksternal perusahaan. Jonan mengeluarkan berbagai kebijakan dalam rangka memperbaiki pelayanan kereta api mulai dari larangan merokok di dalam gerbong kereta, menerapkan sistem boarding yang terpadu, menerapkan jumlah penumpang dengan kapasitas 100% dan kebijakan one seat one passenger. Jonan melakukan penertiban di area stasiun dan di dalam gerbong kereta agar suasana stasiun dan gerbong kereta lebih nyaman. Penertiban tersebut dilakukan dengan cara membersihkan toilet di seluruh stasiun, perbaikan toilet didalam kereta, menertibkan pedagang kecil di dalam stasiun, menertibkan pedagang asongan baik di dalam stasiun maupun yang dulu sering berkeliaran di dalam gerbong kereta ekonomi, memperluas lahan parkir dan peron serta penerapan penggunaan tiket elektronik pada KRL commuter line. Selain itu Jonan menata ulang kembali aset-aset PT KAI yang banyak dikuasai oleh pihak-pihak yang tidak bertanggung jawab. Segala strategi yang dilakukan oleh Jonan dalam rangka melakukan berbagai perbaikan pun membuahkan hasil yang signifikan. Budaya kerja baru yang telah berhasil diterapkan mampu menggiring karyawan untuk menumbuhkan komitmen dan bertanggung jawab terhadap tugasnya masing-masing untuk mengutamakan pelanggan dan selalu berusaha memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan dan mengedepankan keselamatan pengguna jasa kereta api. (Try Septiyani, “Kepemimpinan Ignasiun Jonan dalam Transformsi PT Kereta Api Indonesia: Sudut Pandang Bawahannya”, Skripsi, Undip, 2015)

***

          Di negara kita tercinta ini masih banyak orang yang peduli untuk membenahi manajemen pelayanan publik. Salah satu di antaranya IJ sang mantan Dirut PT KAI. Lewat ketekunan, kesabaran, kefokusan, dan ketabahan yang dimilikinya IJ bisa membenahi sebuah BUMN yang sudah jelas-jelas hampir colaps. Semua yang dilakukan IJ tidak lepas dari adanya motivasi dari orang-orang yang memberikan kepercayaan padanya. Di samping itu, sama halnya dengan AB, IJ juga banyak belajar secara kontekstual melihat pola yang diterapkan beberapa perusahaan yang dinilai berhasil mengembangkan usahanya. Pembelajaran secara kontekstual, di luar itu tentu juga perlu melakukan pembelajaran yang tekstual, yang kemudian dengan tekad kuat menerapkannya di instansi tempat IJ mengabdi membuahkan hasil yang luar biasa. Kita berharap di negara tercinta ini, Indonesia, pemimpin-pemimpin negara ini sudah saatnya untuk banyak belajar dari orang-orang yang telah berhasil menjadi inovator dalam pelayanan publik. Pemimpin-pemimpin negara ini juga harus terbuka untuk menerima kehadiran orang-orang yang masih punya kepedulian, ketulusan, dan kelurusan hati seperti halnya AB dan IJ. Sebagai pelengkap di akhir tulisan ini kita lihat prestasi yang diperoleh IJ dan hasil-hasil kerjanya di bawah ini.

 Post Views: 2

All You Need Is Love (112)

10. PELAYANAN PUBLIK BERBASIS INOVASI (1) 

Subagio S. Waluyo

 

Adakah tokoh-tokoh di Indonesia yang benar-benar menerapkan inovasi di bidang pelayanan publik? Ada. Siapa? Anies Baswedan, mantan Gubernur DKI Jakarta, dan Ignasius Johan, mantan Dirut PT KAI. Adakah yang lain? Kalau dicari pasti ada, hanya untuk kali ini kita hanya akan membahas kedua orang tersebut. Untuk Anies Baswedan, kita mengambil tulisan Aulia Azzahra, mahasiswa UI, yang menulis tentang Anies Baswedan (AB). Sedangkan untuk Ignasius Johan (IJ) kita mengambil bahan dari Tri Septiyani, mahasiswa Undip,  yang menulis skripsi dengan objeknya IJ. Kita bahas dulu yang berkaitan dengan AB dengan melihat slide berikut tentang penghargaan untuk Pemrov DKI Jakarta.

All You Need Is Love (111)

9. PELAYANAN PUBLIK MENGUNDANG 

GOOD GOVERNANCE 

Subagio S. Waluyo

Ada orang menulis pernyataan seperti ini: “Good governance merupakan salah satu usaha pemerintah untuk memperbaiki pola penyelenggaraan layanan publik dalam rangka perwujudan reformasi birokrasi, mengingat bahwa visi dari reformasi birokrasi itu sendiri adalah terwujudnya Good governance” (https://stia-said perin tah.e-journal.id). Berarti pemerintah tidak bisa memperbaiki pola penyelenggaraan pelayanan publik tanpa memasukkan good governance? Bukankah begitu? Kalau memang benar, berarti good governance sesuatu yang sangat dibutuhkan pemerintah untuk memperbaiki pelayanan publik. Karena sangat dibutuhkan, wajar saja good governance diundang pemerintah. Kalau sudah diundang, good governance tidak usah menolak. Kalau begitu, apa sih good governance? Good governance itu sesuatu banget, gitu! Coba kita lihat lagi tentang good governance yang pernah kita bahas di “8. Reformasi Birokrasi Sepenuh Hati” dengan melihat slide di bawah ini.

All You Need Is Love (110)

8. REFORMASI BIROKRASI SEPENUH HATI

 Subagio S.Waluyo

Kalau ada orang yang bertanya, bagaimana birokrasi kita? Sampai saat ini birokrasi kita adalah birokrasi yang menyesakkan.  Dalam hal ini ketika kita menanggapi tentang birokrasi bukan hanya tertuju pada orang (dalam hal ini ASN) tapi juga sistem. Jadi, kalau mau membenahi birokrasi kita (reformasi birokrasi) bukan cuma orangnya, masuk ke dalamnya juga membenahi sistem organisasi (lembaga pemerintahan). Kalau begitu, apa itu sesungguhnya esensi reformasi birokrasi?  Kita lihat slide di bawah ini.

All You Need Is Love (109)

7. MENGELIMINASI PATOLOGI BIROKRASI

 Subagio S. Waluyo

Ambulance Zig Zag Iwan Fals Deru ambulance Memasuki pelataran rumah sakit Yang putih berkilau   Di dalam ambulance tersebut Tergolek sosok tubuh gemuk Bergelimang perhiasan   Nyonya kaya pingsan Mendengar kabar Putranya kecelakaan   Dan para medis Berdatangan kerja cepat Lalu langsung membawa korban menuju ruang periksa Tanpa basa basi ini mungkin sudah terbiasa   Tak lama berselang supir helicak datang Masuk membawa korban yang berkain sarung Seluruh badannya melepuh Akibat pangkalan bensin ecerannya Meledak   Suster cantik datang Mau menanyakan Dia menanyakan data si korban Di jawab dengan Jerit kesakitan Suster menyarankan bayar ongkos pengobatan Ai sungguh sayang korban tak bawa uang Suster cantik ngotot Lalu melotot Dan berkata silahkan bapak tunggu di muka   Hai modar aku Hai modar aku Jerit si pasien merasa kesakitan   (https://www.google.com/search?q=lirik+lagu+ambulance+zig+zag&client)

***

        Tulisan ini diawali dengan lirik lagu yang ditulis Iwan Fals berjudul “Ambulance Zig Zag”. Lirik lagu ini ditulis di masa Orde Baru. Lirik lagu ini jelas menunjukkan sikap pelayanan yang diberikan suster rumah sakit ketika menghadapi korban kecelakaan yang berbeda kelasnya. Korban pertama, orang yang diindikasikan dari keluarga berada (kaya). Korban kedua, orang yang diindikasikan dari orang miskin (pedagang bensin eceran). Bagaimana cara suster itu menghadapi kedua jenis korban tersebut? Bisa kita lihat dalam kutipan di lirik lagu itu. Kita lihat dulu kesigapan para petugas melayani korban pertama itu (anak orang kaya).

……………………………………..

Dan para medis

Berdatangan kerja cepat

Lalu langsung membawa korban menuju ruang periksa

Tanpa basa basi ini mungkin sudah terbiasa

 

Kita lihat kemudian sang suster saat menerima kehadiran korban kedua, pedagang bensin eceran, yang tergolong tidak mampu itu.

……………………………………

Suster cantik datang

Mau menanyakan

Dia menanyakan data si korban

Di jawab dengan
Jerit kesakitan

Suster menyarankan bayar ongkos pengobatan

Ai sungguh sayang korban tak bawa uang

Suster cantik ngotot
Lalu melotot
Dan berkata silahkan bapak tunggu di muka

 

Hai modar aku
Hai modar aku
Jerit si pasien merasa kesakitan 

          Dari kutipan itu jelas sekali terlihat adanya perbedaan pelayanan. Ketika menghadapi anak orang kaya, petugas tanpa ba-bi-bu dengan sigap melayaninya. Jadi, tidak perlu ditanya ini-itu yang berkaitan dengan hal-hal yang administratif. Tapi, ketika menghadapi pedagang bensin eceran, sang suster belum apa-apa sudah tanya data si korban plus menyarankan supaya bayar ongkos pengobatan di muka. Orang yang dalam kondisi sekarat mana mungkin bisa ditanya ini-itu yang berkaitan dengan data korban? Mana mungkin juga si korban bawa uang untuk bayar ongkos pengobatan? Wajar saja dia menjerit kesakitan. Jadi, dari lirik lagu itu kita menemukan adanya diskriminasi dalam pelayanan publik yang dilakukan pihak rumah sakit. Boleh jadi sikap yang sama dilakukan oleh banyak ASN di beberapa tempat ketika berhadapan orang yang membutuhkan pelayanan. Munculnya sikap ini merupakan indikasi adanya patologi birokrasi. Kalau begitu, apa itu patologi birokrasi? Kita coba lihat slide di bawah ini.

Dari slide di atas, kita bisa mengetahui bahwa segala macam bentuk penyimpangan (termasuk sikap diskriminasi dalam pelayanan) dalam birokrasi bisa disebut sebagai patologi birokrasi. Kalau melihat pada lirik di atas, di mana letak adanya penyimpangan sehingga bisa digolongkan sebagai patologi birokrasi? Sedikitnya kita menemukan ada empat butir kalau kita amati jenis-jenis patologi birokrasi pada slide-slide berikut ini.

Dari slide-slide yang berisikan jenis-jenis patologi birokrasi, sebagaimana telah disampaikan di atas, kita bisa menemukan empat butir yang menunjukkan adanya indikasi patologi birokrasi, di antaranya penyalahgunaan wewenang, diskriminasi, red tape (berbelit-belit), dan tokenisme (tidak sepenuh hati). Kok, bisa ya, sebagai ASN mereka melakukan pelayanan seperti itu? Coba kita lihat dulu slide faktor penyebab patologi birokrasi berikut ini.

Dari slide di atas kita ada tiga butir yang menjadi faktor penyebab munculnya perilaku patologi birokrasi di rumah sakit yang menerima kedua jenis korban tersebut. Pertama, rumah sakit tersebut bisa juga kekurangan administrator yang cakap. Kalau tenaga administratornya cakap (bisa juga dikatakan cerdas dan cepat mengambil putusan), dia akan melayani korban yang terindikasi kurang mampu dengan sepenuh hati. Dia juga akan berupaya menghindari red tape. Bahkan, boleh jadi dia juga tidak akan bersikap diskriminatif. Di sini dia akan menunjukkan profesionalitasnya sebagai pelayan publik. Justru, yang terjadi dia bersikap sebaliknya.

          Kedua, masih ada anasir tradisional (penyakit bawaan dari masa feodal) termasuk di dalamnya ada unsur nepotisme, patrimonial (orientsi ke atasan, mental ABS), dan hirarkis. Walaupun tidak ada hubungan apapun korban yang diindikasi anak orang kaya dengan petugas rumah sakit, tetap ada unsur nepotisme mengingat korbannya anak orang kaya. Nepotisme di sini tidak terikat oleh kekerabatan, tapi lebih terikat adanya kekayaan. Selain itu, juga ada unsur patrimonial (pandangan ke atasan) mengingat atasan para petugas yang menangani kasus itu (ada kemungkinan) sudah memberikan contoh dengan lebih dulu melayaninya. Bisa juga karena melihat si korban itu sudah dipastikan anak orang kaya dan (boleh jadi) anak pejabat mereka memberikan perlakuan yang istimewa. Ini merupakan bukti bahwa orang-orang yang bekerja di rumah sakti itu masih memiliki mental ABS.

          Ketiga, mengingat lirik lagu tersebut lahir di masa Orde Baru yang kita tahu di masa itu masih kuat sentralisasinya, sangat boleh jadi semua yang terlibat di rumah sakit itu adalah orang-orang yang di bawah cengkeraman kekuasaan. Dalam pelayanan publik di rumah sakit itu di masa itu masih di bawah pengawasan dan pengendalian kekuasaan pemerintah pusat sehingga apapun yang dilakukan di setiap instansi harus sesuai dengan kebijakan pemerintah pusat. Sementara itu, korban kedua yang sudah jelas-jelas terindikasi orang miskin tidak dilayani sama sekali sehingga ada kesan buat si pedagang bensin eceran itu dirinya merasa diremehkan. Dengan demikian, kita bisa melihat langsung betapa sebuah pelayanan publik yang terkena patologi birokrasi menjadikan PNS, pegawai honorer (dulu belum ada PPPK), atau karyawan swasta sekalipun terkena penyakit nepotisme, patrimonial, dan hierarkis.

***

          Dari lirik lagu Iwan Fals di atas, kita sebenarnya banyak memperoleh pelajaran menarik. Di antaranya, kita jadi tahu bahwa patologi birokrasi berakibat pada munculnya pelayanan publik yang cenderung diskriminatif. Hal itu lebih disebabkan oleh menguatnya nepotisme dan patrimonial. Selain itu, kita juga menemukan di masa itu (masa orde baru) masih menguatnya kekuasaan birokrasi. Apakah hal itu tidak berdampak pada birokrasi? Tentu saja akan ada dampaknya. Meskipun demikian, kita perlu melihat dampak apa saja yang akan muncul dengan adanya patologi birokrasi pada slide di bawah ini.

Ada tiga butir yang menunjukkan adanya dampak patologi birokrasi. Pertama, patologi birokrasi akan merugikan birokrasi itu sendiri. Dalam hal ini akan terjadi krisis kepercayaan di masyarakat bukan saja terhadap ASN tetapi juga lembaga/instansi yang menyelenggarakan pelayanan publik. Bahkan, tidak mustahil krisis kepercayaan juga terjadi pada pemerintah baik pemerintah daerah maupun pusat. Tidak ada salahnya kalau masyarakat menganggap bahwa semua yang berupa kebijakan yang dikeluarkan pemerintah tidak diakui oleh masyarakat (deligitimasi sosial). Jadi, tidak usah disalahkan kalau masyarakat kurang taat pada semua aturan yang dibuat pemerintah.

          Kedua, berkaitan dengan butir pertama, tentu saja ada kecenderungan tidak adanya kemajuan yang akan dicapai negara yang telah terkena sindrom patologi birokrasi. Pemberantasan korupsi, misalnya, yang demikian giatnya dilakukan KPK tidak akan membawa hasil. Buktinya, IPK kita saat ini melorot dari peringkat 98 ke 110 dari 180 negara. Nilai IPK-nya yang diperoleh juga rendah cuma 34 (kalau di PT mendapat nilai E alias tidak lulus). Kalau hasil IPS sudah melorot, bisa dipastikan kepercayaan masyarakat pada lembaga antirasuah, seperti KPK, di mata masyarakat Indonesia juga semakin melorot. Suatu saat masyarakat tidak percaya lagi pada lembaga-lembaga sejenis di bawah kendali pemerintah. Kalau kemajuan tidak juga bisa diperoleh, tentu saja program yang mengarah pada modernisasi yang ditandai dengan adanya masyarakat yang semakin mandiri dalam setiap bidang kehidupan akan terhambat. Begitu juga dengan kesejahteraan masyarakat sangat sulit untuk ditingkatkan. Kesejahteraan hanya bisa diperoleh segelintir masyarakat yang memang mereka sudah memiliki kemapanan ekonomi.

          Ketiga, patologi sosial akan berdampak pada semakin maraknya yang namanya kerawanan sosial. Kalau negara ini sudah terkena kerawanan sosial, jangan diharapkan rakyat di negara ini akan merasa adanya kenyamanan, keamanan, dan ketenteraman. Masyarakat akan diliputi rasa takut, was-was, dan angka harapan hidup buat bangsa ini akan melorot. Bukankah salah satu indikator tingginya angka harapan hidup disebabkan oleh faktor adanya rasa nyaman, aman dan tenteram? Kerawanan sosial yang tidak bisa dibendung bisa menjadi penyebab muncul revolusi sosial. Susah dibayangkan jika di negara ini akan terjadi sebuah revolusi sosial. Buat kita cukup peristiwa G30S PKI menjadi sebuah pembelajaran agar kita berupaya mencegah terjadinya kerawanan sosial yang berdampak pada revolusi sosial.

***

          Apakah kita ingin hidup di bawah bayang-bayang patologi birokrasi? Sebagai warga negara yang baik, kita akan berupaya mengeliminasi patologi birokrasi. Bagaimana caranya? Mau tidak mau kita perlu menerapkan yang telah disampaikan Budi Setiyono ( 2012: 166-167) sedikitnya ada tiga cara untuk mengeliminasi patologi birokrasi, yaitu:

1. memperkuat aliansi kekuatan kelompok nonbirokrasi (partai politik, LSM, asosiasi buruh, mahasiswa, pengusaha, organisasi massa);
2. kelompok di luar birokrasi harus dapat menghilangkan adanya kondisi yang memungkinkan kembalinya birokrasi menjadi penguasa negara; dan
3. memperkuat tatanan sistem politik.

Ketiga cara itu harus segera dilakukan. Tidak ada waktu lagi untuk menunda-nunda sebuah kebaikan. Kalau tidak sekarang, kapan lagi? Apakah kita mau tetap terjerat oleh yang namanya patologi birokrasi? Untuk itu, kita perlu reformasi birokrasi yang sepenuh hati.

 

Sumber Gambar:

(https://www.suaradewata.com/)

All You Need Is Love (108)

6. ASN PERLU DIBANGUN KEPEMIMPINANNYA 

Subagio S. Waluyo

Kalau ada adagium yang menyebutkan `guru kencing berdiri, murid kencing berlari`, di kalangan ASN adagium itu masih berlaku. Kalau ada pimpinan yang tidak baik, para ASN di bawahnya juga ikut-ikutan tidak baik. Bukankah ini gambaran bangsa degil? Bangsa yang tidak punya sikap (pendirian). ASN di negara ini bisa jadi adalah termasuk bangsa degil karena bukan saja tidak punya sikap, tapi juga tidak bisa diatur. Walaupun sudah banyak usaha untuk memperbaiki birokrasi (orang namakan sebagai reformasi birokrasi), tetap saja tidak akan banyak perubahan sepanjang belum ada perbaikan entah yang namanya perilaku atau kinerja di kalangan para pimpinannya. Bangsa ini `kan masih mewarisi penyakit paternalistik karena masih ada penyakit warisan dari zaman penjajahan dulu. Apakah perilaku ini bisa diubah? Perilaku yang menghigapi bangsa kita ini Insya Allah masih bisa diubah. Untuk bisa mengubah bangsa ini (terutama dari sisi kepemimpinan), sebagai bahan pemikiran kita coba memasukkan usul agar perubahan dilakukan dengan membangun kreativitas, membangun kepemimpinan, dan membangun kebangsaan.